圖：中國企業(yè)通過出海，把產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、利益鏈分散到更多的國家和地區(qū)。圖為比亞迪在泰國的工廠。

　　要想應(yīng)對美國編織的貿(mào)易壁壘之網(wǎng)，中國企業(yè)最好的方式是把自己變成一張更大的網(wǎng)，把產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋到更多的國家和地區(qū)，讓到更多的利益共同體加入到產(chǎn)業(yè)分工合作與利益共享中來。

　　中國企業(yè)的出海目的，大概可以分為三種類型。

　　第一類型：隨著生產(chǎn)要素成本的上升，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)增長趨于平穩(wěn)，開始將生產(chǎn)基地向成本較低的經(jīng)濟(jì)體遷移，如越南等東盟國家，以紡織服裝、家電行業(yè)為代表。

　　尋找更低生產(chǎn)成本

　　2011至2017年左右，中國紡織服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)入平臺期。紡織服裝企業(yè)為了降低勞動力成本，開始向成本較低的國家轉(zhuǎn)移，如越南、柬埔寨。2018年中美貿(mào)易摩擦的加劇進(jìn)一步推動了這一趨勢，企業(yè)更加積極地將生產(chǎn)基地遷移到勞動力成本低、關(guān)稅低、對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有迫切需求的地區(qū)，以獲得更有利的成本優(yōu)勢。

　　最初，紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈中的加工環(huán)節(jié)開始向海外地區(qū)遷移，逐漸擴(kuò)展到了原材料、輔料等領(lǐng)域。在過去的十年中，多家位于上游的印染紡織企業(yè)在東南亞地區(qū)擴(kuò)大產(chǎn)能，例如華孚時尚在越南建立的30萬錠紡紗和2萬噸染色項目，百隆東方在越南的子公司擁有的100萬紗錠生產(chǎn)能力，以及盛泰集團(tuán)在越南的10萬錠紗線建設(shè)項目等。

　　品牌化成為企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，眾多服裝企業(yè)，如雅戈爾通過海外并購來增強(qiáng)其國際影響力。但是不同國家消費(fèi)者對時尚、品質(zhì)及情感價值的需求日益增長，僅僅將現(xiàn)有服裝產(chǎn)品和品牌推向國際市場，無法在激烈的競爭中獲得足夠的關(guān)注與認(rèn)同。

　　與紡織服裝類似，自上世紀(jì)90年代起，為了探索新的市場機(jī)會，中國家電企業(yè)開始積極拓展海外市場。到了90年代末至21世紀(jì)初，海爾、美的、格力、海信等家電領(lǐng)軍企業(yè)紛紛在越南等國家設(shè)立生產(chǎn)基地，以縮短生產(chǎn)端與消費(fèi)端的距離，以便更好地服務(wù)本地客戶，而那些尚未建立品牌知名度的企業(yè)，則通過貼牌生產(chǎn)等方式進(jìn)行出海。

　　以海爾智家為代表的中國家電企業(yè)，已經(jīng)在打造“國際化品牌”的路上小有成就。在越南，消費(fèi)者可能不太了解海爾，但對AQUA卻十分熟悉。2011年，海爾收購了三洋電機(jī)在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱及其他家電業(yè)務(wù)。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，AQUA在越南市場的地位愈發(fā)穩(wěn)固。截至2022年底，越南有1500萬家庭使用AQUA品牌或AQUA制造的產(chǎn)品，服務(wù)越南一半以上的家庭。在品牌運(yùn)營上，海爾智家并沒有將AQUA與海爾進(jìn)行緊密綁定，強(qiáng)調(diào)其中國品牌的身份，而是將AQUA作為一個相對獨立的品牌，專注于滿足當(dāng)?shù)赜脩舻男枨?，通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品來贏得市場份額。

　　優(yōu)勢產(chǎn)品走向海外

　　第二類型：企業(yè)憑借其產(chǎn)品在國際市場上的競爭優(yōu)勢，為了進(jìn)一步擴(kuò)大海外市場份額，選擇主動在海外建立生產(chǎn)基地，工程機(jī)械就是這一類優(yōu)勢企業(yè)出海的典型代表。

　　中國工程機(jī)械行業(yè)過去屬于“搭車”出海，主要依靠參與國際工程項目和“一帶一路”倡議下的基礎(chǔ)設(shè)施合作。工程機(jī)械產(chǎn)品的研發(fā)、銷售、服務(wù)需要更加貼近當(dāng)?shù)匦枨蟆＝?jīng)過多年的發(fā)展和探索，企業(yè)已經(jīng)建立了包括海外生產(chǎn)基地、本土化優(yōu)質(zhì)服務(wù)、跨國并購的國際化發(fā)展模式，實現(xiàn)了自主“出?！?。

　　以三一為例，自2002年起，三一通過投資建廠和收購等方式，踏上了全球化的征程。2006至2009年期間，三一陸續(xù)在印度、美國、德國、巴西建立了研發(fā)制造基地，是中國最早在海外投資建廠的工程機(jī)械企業(yè)。三一在海外的本地化戰(zhàn)略不僅限于建廠，還包括員工本地化。例如，三一印度已經(jīng)實現(xiàn)了98%以上的員工本地化。通過本地化的生產(chǎn)和服務(wù)，中國品牌逐漸被海外市場接受和認(rèn)可。

　　由于中國制造的工程機(jī)械在成本和價格方面，相較于歐美日的產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢，快速增長的出口趨勢對這些國家的本土制造業(yè)造成了一定的沖擊。這導(dǎo)致一些國家實施了提高進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)、增強(qiáng)技術(shù)限制、調(diào)整關(guān)稅等措施，以限制中國產(chǎn)品的流入，反傾銷和反補(bǔ)貼調(diào)查成為了常用的方法。

　　工程機(jī)械企業(yè)尋求突破的關(guān)鍵在于海外制造和本土化管理。面對歐洲、美國和東南亞市場的出口壁壘，工程機(jī)械頭部企業(yè)正通過并購和海外生產(chǎn)基地的建立，巧妙規(guī)避出口限制，最大限度地減少關(guān)稅等措施帶來的影響。

　　規(guī)避大國貿(mào)易摩擦

　　第三類型：面對歐美不斷加強(qiáng)對華貿(mào)易限制，企業(yè)被迫選擇“出?！?，將業(yè)務(wù)重心從單一的出口轉(zhuǎn)變?yōu)榘êＭ馍a(chǎn)能力布局在內(nèi)的多元化發(fā)展路徑。這些企業(yè)往往是“優(yōu)秀生”，產(chǎn)品在價格和性能上通常比歐美的同類產(chǎn)品更具競爭力。

　　以光伏、新能源汽車、電池為代表。自2011年起，面對歐美國家對中國光伏產(chǎn)品發(fā)起的“雙反”調(diào)查及其后續(xù)實施的貿(mào)易限制，光伏企業(yè)向馬來西亞、越南、泰國、柬埔寨等東南亞地區(qū)擴(kuò)展產(chǎn)能，作為向全球市場輸出產(chǎn)能的跳板。

　　光伏企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)外遷與美國實施的貿(mào)易壁壘措施息息相關(guān)。企業(yè)最初主要聚焦于組件和電池片，逐步向上游拓展，涵蓋硅片制造和拉晶等環(huán)節(jié)。隨后，陽光能源、福斯特、明冠新材等輔材企業(yè)的加入，推動了逆變器、玻璃、膠膜、背板、邊框、石英砂等輔助材料產(chǎn)業(yè)在東南亞的發(fā)展。

　　然而，隨著美國對東南亞四國的關(guān)稅“豁免期”到期，新的貿(mào)易壁壘開始形成。面對這一挑戰(zhàn)，中國光伏企業(yè)主要采取了三種應(yīng)對措施：在其他東南亞國家建立生產(chǎn)基地、開辟新市場，以及關(guān)停止損。

　　短期將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到其他東南亞國家，以繼續(xù)向美國市場銷售產(chǎn)品可能是一種有效的策略。但從長遠(yuǎn)來看，要想應(yīng)對美國編織的貿(mào)易壁壘之網(wǎng)，最好的方式是把自己變成一張更大的網(wǎng)，把產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋到更多的國家和地區(qū)，讓更多的利益共同體加入到產(chǎn)業(yè)分工合作和利益共享中來。

　　國際化是必經(jīng)之路

　　不管是主動出海還是被動出海，都有幾個共同點。

　　第一是大多數(shù)情況下，企業(yè)并不是將整個產(chǎn)業(yè)鏈遷移到海外，而是選擇將加工生產(chǎn)、組裝等特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)外遷，屬于中國供應(yīng)鏈的“溢出”。比如應(yīng)對貿(mào)易摩擦升級下的被動出海企業(yè)，外溢環(huán)節(jié)與受限領(lǐng)域相關(guān)，雖然企業(yè)最初是被動“出海”，但是也在“見招拆招”中逐漸找到了適合自己的發(fā)展節(jié)奏。有些企業(yè)先是通過貼牌代工生產(chǎn)的方式在海外站穩(wěn)腳跟，然后開始自建品牌服務(wù)本地客戶，逐漸積累了服務(wù)經(jīng)驗、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和客戶信譽(yù)。

　　第二是打造國際化品牌是出海企業(yè)的共同戰(zhàn)略，但出海進(jìn)程并不是一帆風(fēng)順，甚至可以說是充滿坎坷。中國本土的商業(yè)模式成功，并不能保證走出去也成功，在不同文化和政治背景下，依賴過去的成功經(jīng)驗對于企業(yè)走出去可能反而是拖累。例如過去幾年，中國企業(yè)在印度頻繁遭遇嚴(yán)格審查，有的措施針對所有外國投資企業(yè)，比如增加進(jìn)口限制、強(qiáng)化數(shù)據(jù)隱私規(guī)定；有的措施則針對中國企業(yè)，比如限制中國投資、對中國企業(yè)選擇性執(zhí)法。

　　第三是出海成功的因素眾多，但就像當(dāng)年日本企業(yè)的管理效率被美國人津津樂道一樣，中國現(xiàn)代企業(yè)的管理能力和組織效率也是中國出海企業(yè)的核心競爭力。比如大量以“技術(shù)專家”和“管理干部”的身份前往越南的“中國干部”，掌握越南語與當(dāng)?shù)卣凸と藴贤ń涣鳎杆僭诠芾韺又姓痉€(wěn)腳跟。中國企業(yè)的管理模式也不可能簡單覆製到其他地區(qū)，出海企業(yè)必須直面文化多樣性的挑戰(zhàn)，不斷反思、適應(yīng)、靈活調(diào)整經(jīng)營策略是出海成功的必備條件。

　　從長遠(yuǎn)看，不管中國企業(yè)出海的動機(jī)是主動還是被動，最后都匯集到了國際化這條必經(jīng)之路上。在不約而同中，中國企業(yè)通過出海變成了一張更大的網(wǎng)，把產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、利益鏈分散到更多的國家和地區(qū)，這也是中國的規(guī)模法則（Scaling Law），和美國的AI“規(guī)模法則”形成了今天世界經(jīng)濟(jì)最重要的敘事之爭。

　?。ㄗ髡邽樘祜L(fēng)證券首席宏觀分析師）